עמותת 'חינוך לפסגות'

1.1.2021 | תאריך המיזוג חיבורים במגזר השלישי חיבור מיזם 'תופסים כיוון' עם עמותת 'חינוך לפסגות'

פתיחה ורקע כללי חברו יחד מיזם 'תופסים כיוון' ועמותת 'חינוך לפסגות'. מועד זה הוא שיאו של מהלך סדור, מעמיק ומתמשך שעבר כל 2021 בינואר אחד מהארגונים ועברו שניהם יחד. מיזוג מוצלח של ארגונים במגזר השלישי בפרט ובעולם הארגוני בכלל אינו דבר של מה בכך. לאור זאת, מעוניינים השותפים לסכם את התהליך ולהציג את המודל ועקרונות הפעולה שהובילו להצלחה. מיזם 'תופסים כיוון' מוביל תוכנית למימוש ומיצוי תעסוקתי עבור צעירים אקדמאים מצטיינים מהפריפריה החברתית והגיאוגרפית. השגת משרה ההולמת את כישוריהם מהווה מנוף לשינוי חברתי. עמותת 'חינוך לפסגות' חותרת לצמצום הפערים החברתיים על ידי יצירת שיוויון הזדמנויות לילדים, נוער וצעירים בעלי פוטנציאל .1 למצוינות, החיים בפריפריה החברתית והגיאוגרפית של ישראל במסמך הנוכחי נתאר את מהלך החיבור, את השלבים שעבר כל אחד מהשותפים ואת אלו שעברו יחד: לפני החיבור, בהיערכות לחיבור ולאורך חצי השנה הראשונה לחיבור. נדגיש אתגרים שונים לאורך המהלך ואת דרכי הפעולה שסייעו לשותפים להתמודד עימם. לאורך המסמך נשלב מידע מתיאוריות ומודלים בתחום המיזוגים והרכישות, בדגש על המגזר השלישי, וכן תובנות והמלצות לכל מי שמעוניין לבצע חיבורים במגזר השלישי. אנו מבקשים להודות לקרן רוטשילד ולקרן גנדיר, אשר ראו ערך ותמכו בכתיבתו של מסמך זה לטובת הידע הנצבר והלמידה בנושא זה עבור ארגוני המגזר השלישי והחברה האזרחית. זהר פרופר, ייעוץ ארגוני והנחיית קבוצות כתיבה: אורית בורנשטייןעריכה גרפית: 2022 הופק באפריל ). מיזוגים בארגוני החברה האזרחית הישראל. המכון הישראלי לחקר החברה האזרחית והפילנתרופיה 2021 . ד"ר אורג א., ד"ר גרינשפן א., פרופ' שמיד ה., פרופ' אלמוג-בר מ. ( 1 .26 בישראל, סדרת מאמרים, חוברת - מיזוג מתקיים בין שני גופים משפטיים ומחייב עדכון של רשויות החוק: רשם העמותות, בהנחה חיבור ולא מיזוג שמדובר במגזר שלישי, או רשם החברות, אם מדובר במיזוג במגזר העסקי. לאור העובדה שמיזם ‘תופסים כיוון’ אינו יישות .חיבורמשפטית, ולא היה שינוי במטרות של עמותת ‘חינוך לפסגות’, אזיי אין צורך במיזוג והמונח שנבחר לתהליך הוא מבטא גם את העובדה ש’תופסים כיוון’ אינו נטמע ומאבד את זהותו בתוך ‘חינוך לפסגות’ אלא ממשיך לפעול החיבור עפ”י מודל הפעולה וגם מקבל מקום כתחום תעסוקה בפני עצמו בתוך ‘חינוך לפסגות’. כלומר, מדובר ב’מיזוג מבחירה’, בו הארגונים פועלים מתוך בחירה, ולא קיים איום ממשי לשלמות אחד מהם בעידן הפרה-מיזוג. בשונה מ’מיזוג בלית ברירה’, בו ארגון אחד או שני הארגונים המתמזגים עומדים בפני האפשרות של להתמזג או לחדול, כפי שמתואר במאמר עדכני בתחום מיזוגים בחברה האזרחית בישראל. הבסיס לחיבור הוא הבנה ואמונהשל שני הצדדים בכך שהחיבור ביניהם משלים רצף מענים ליצירת שיוויון הזדמנויות למצויינים מהפריפריה החברתית והגיאוגרפית מגיל בית ספר ועד מימוש תעסוקתי, כמנוף למוביליות חברתית וכלכלית. החיבור יאפשר הגעה לקהלי יעד נוספים, ירחיב את מעגלי ההשפעה של כל אחד מהצדדים ויוביל לצמיחה משותפת ולאימפקט רחב יותר. תוכן העניינים פתיחה ורקע כללי 2 עמ' חלק ראשון לפני החיבור: תהליכים נפרדים 4-23 ' עמ חלק שני לפני החיבור: התהליכים מתחברים 24-34 ' עמ חלק שלישי היערכות לחיבור 35-41 ' עמ חלק רביעי שנת החיבור 42-47 ' עמ אירית רייזמן יזמת, מייסדת, ויו"ר 'תופסים כיוון' חברת וועד מנהל עמותת 'חינוך לפסגות' נמרוד דותן מנכ"ל עמותת 'חינוך לפסגות' אתי פרץ-היימס סמנכ"לית תעסוקה ומנכ"לית 'תופסים כיוון' | 2

חלק ראשון לפני החיבור: תהליכים נפרדים ? ? התהליך של עמותת 'חינוך לפסגות' עמותת ‘חינוך לפסגות’ פועלת לצמצום פערים, קידום מוביליות חברתית וטיפוח מצוינות, באמצעות הענקת הזדמנות שווה לילדים, נוער וצעירים מוכשרים מרקע סוציו-אקונומי נמוך, הבאים מהפריפריה החברתית-גיאוגרפית. , ומלווה את התפתחותו של 28 - 8 העמותה מייצרת רצף חינוכי - חברתי לחניכיה מגיל הילד עד הפיכתו לאזרח פעיל, מעורב ותורם לחברה. ‘חינוך לפסגות’ פיתחה מודל מצוינות המבוסס על אקוסיסטם שבמרכזו הילד - וסביבו משפחתו, חבריו, צוות בית הספר והקהילה כולה. העמותה מעניקה לחניכיה ארגז כלים מגוון, הכולל תגבור לימודי עם דגש על מקצועות , העשרה תרבותית, העצמה וכישורי חיים, מעורבות קהילתית והכנה לשוק stem ה- התעסוקה. התוכנית מועברת על-ידי סטודנטים מלגאים החוברים למתנדבים מחברות עסקיות, ויחדיו, הם מדריכים ומשמשים מודלים לחיקוי ומנטורים עבור החניכים. בנוסף, הורי החניכים לוקחיםחלקפעיל בתוכניתהמעשירה ומעצימה אותם ואת בני משפחותיהם. הישגי הבוגרים גבוהיםמשמעותיתמהממוצע בכלל האוכלוסייה ונמדדים בשיעור הזכאות לבגרות ובאיכות התעודה, באחוזי הגיוס לשירות הצבאי והלאומי ובלימודים אקדמאיים. מרכזי מצוינות הפועלים בבתי ספר ברחבי הארץ. לאורך 53 העמותה פרוסה על פני ילדים, בני נוער וצעירים, המגיעים מהמגזרים 9,000- שנות פעילותה לקחו חלק בתוכנית כ השונים בחברה הישראלית. באמצעות טיפוח ההון האנושי, יצירת מעגלי השפעה ואימפקט משמעותי בחברה הישראלית – העמותה מהווה סוכן לשינוי חברתי. ‘חינוך לפסגות’ מהווה עוגן לחניכיה, מאפשרת להם לממש את הפוטנציאל הגלום בהם ולהגשים את חלומותיהם. העמותה ממשיכה להשקיע בבנית דור העתיד בפריפריה, ובכך לחזק את חוסנה החברתי-כלכלי של מדינת ישראל. עסקה העמותה בשאלות אסטרטגיות. הדיון המרכזי היה האם להמשיך 2017 החל משנת להיותעמותת ‘בוטיק’, שהתוכניתשלה פרטנית, או להפוך לגוף המייצר אימפקטמשמעותי ועמוק בנושא של יצירת שיוויון הזדמנויות ומוביליות חברתית למצטיינים מהפריפריה. מבחינת קהל היעד ומבחינת היקף כח אדם. לאורך 20% באותהשנה גדלה העמותה בכ- כשנתיים התקיים בעמותה תהליך אסטרטגי על ידי הנהלת העמותה עםשותפיםשלה. , ‘להזיז את המחט’ אימפקט רחבההחלטה שהתקבלה לבסוף היא להתקדם לכיוון של באופן נרחב יותר בשדה החברתי ולגדול הן בהיקף התלמידים המשתתפים בתוכנית והן בחבירה / שיתוף פעולה / מיזוג לתוכניות אחרות שמקדמות את חזונה של העמותה. עקרונות מרכזיים של ההחלטה האסטרטגית: מטרת העמותה - צמצום הפערים וקידום מוביליות חברתית, בקרב מצטיינים בפריפריה החברתית והגיאוגרפית - נותרה בעינה. החינוך מהווה האמצעי, הכלי, לעשות זאת אבל הוא אינו הכלי היחיד. עמותת ‘חינוך לפסגות’ רקע ונסיבות לחיבור מה הוביל את העמותה להיכנס למהלך של חיבור עם גוף אחר? מה היו הצורך והמניע באותה עת? לפני החיבור: תהליכים נפרדים | חלק ראשון 5 | | 4

? ? מיקוד הארגון גילאים רשויות קבוצות / מרכזים בוגרים משתתפים מתנדבים מצב סוציאו אקונומי חינוך תעסוקה 3400 250 250 600 16 8 47 19 23 40 550 450 בינוני בינוני הרחבת האימפקט לא תתבצע על חשבון איכות התוצר לאורך השנים. המודל המקצועי של ‘חינוך לפסגות’ הוא מודל לא זול יחסית למודלים אחרים בתחום, וכדי להרחיב את – מבחינת קהלי יעד, טווח גילאים, אזורי scaling up האימפקט של העמותה, לעשות פעילות – בחנה העמותה מודלים מקצועיים נוספים. כחלק מהרחבת האימפקט, עלה הרצון והצורך למצב את העמותה כגוף מומחה בצמצום פערים ובקידום מצוינות בפריפריה, כך שגופים משמעותיים בזירה המקצועית יכירו אותה ויפנו אליה לקבלת הרצאות ולהשתתפות בפורומים ובכנסים בתחומים הרלוונטים – בארץ ובחו”ל. לטובת מימוש ההחלטה האסטרטגית, הוקמו בעמותה מספר צוותי עבודה שבחנו את נושא מקורות המימון, ביניהם: צוות קשרי ממשלה, צוות הרחבת הכנסות עצמיות, צוות קרנות ופדרציות, צוות מגזר עסקי וצוות שיתופי פעולה, מיזוגים ורכישות. כל אחד מהצוותים פעל לבחון כיצד תוכל העמותה לממש את הרחבת האימפקט באמצעות אותם גופים או תהליכים. , קבע קריטריונים הכרחיים לשיתוף בשיתופי פעולה, מיזוגים ורכישותהצוות שעסק פעולה, מיזוג או רכישה, ביניהם: • שיתוף פעולה, מיזוג או רכישה יהוו חליף להוצאה קיימת בעמותה. • שיתוף פעולה, מיזוג או רכישה יאפשרו חשיפה לקהל תורמים פוטנציאליים – פוטנציאל משמעותי של תרומות חדשות. • שיתוף פעולה, מיזוג או רכישהשיש בהם פוטנציאל התרחבות והגדלתמספר המוטבים (קהל היעד). • שיתוף, פעולה, מיזוג או רכישה שישתתפו כלכלית במטצ’ינג מול משרדי ממשלה. הלמידה על מיזוגים ורכישות העלתה חששות, בחלקם מבוססים על מחקרים ועל מציאות בשטח: • מיזוג הוא תהליך מורכב וארוך. • רבים מהמיזוגים נכשלים. • במיזוג בדר”כ ארגון קטן נבלע בארגון הגדול. כשמדובר בארגונים חברתיים, הרי שהמשמעות היא שהארגון הקטן מוותר על הזהות, על הייעוד של השינוי החברתי הייחודי שהוא שואף לבצע. • במיזוג קיים סיכון גדול לארגון הגדול – הארגון לוקח אחריות כלכלית, תקציבית ולעיתים גם משפטית, על ארגון אחר. לאור זאת, הכיוון הכללי בו בחרה העמותה היה שיתוף פעולה אסטרטגי. העמותה העריכה ששיתוף פעולה כזה יכול לסייע לה להכיר לעומק את השותף וכך היא תוכל לבסס שיתוף הפעולה שיביא ערך לשני הצדדים. העמותה החלה באיתור ארגון או גופים שמתאימים לשיתוף פעולה אסטרטגי. תחילה חיפשו בעיקר ארגוני חינוך וכלל לא חשבו על ארגוני תעסוקה. דרך קשר בינאישי של מנכ”לית העמותה הקודמת עם יו”ר מיזם ‘תופסים כיוון’, עלתה האפשרות לחיבור משותף. הרציונל לחיבור הוא שמיזם ‘תופסים כיוון’ משלים את הרצף הגילאי של ‘חינוך לפסגות’ ונותן מענה גם לתקופה שאחרי לימודים אקדמאים ולהיבט של מימוש המצוינות בתעסוקה הולמת. הצלחה בשלב התעסוקה תבטיח מוביליות חברתית-כלכלית לשמה אנו פועלים. חיבור עם המיזם יאפשר להגדיל את קהל היעד לתת מענה לאחת המטרות שהעמותה הגדירה. מיפוי אפשרויות פעולה לאחר קבלת ההחלטה האסטרטגית, מה השלב הראשון? מה עושים בעצם? מאיפה מתחילים? • קבלת ברכתה של יו”ר העמותה להתניע תהליך ראשוני של בחינת חיבור עם מיזם ‘תופסים כיוון’. • עדכון של חברי הנהלת העמותה לגבי התהליך. • מפגש וועד מנהל - לאחר אישור של מיזם ‘תופסים כיוון’ שהם רוצים להתקדם עם העמותה, הנושא עלה לדיון בוועד המנהל. הרעיון של חיבור לגוף אחר היה מוכר ומדובר לאור התהליך האסטרטגי. • היו”ר והמנכ”ל של מיזם ‘תופסים כיוון’ הגיעו 2020 במפגש וועד מנהל שהתקיים במרץ להציג את המיזם. היו”ר מוכרת לחלק מחברי הוועד המנהל בזכות העשייה החברתית הענפה שלה לאורך השנים. במפגש זה התבקש הוועד המנהל להמשיך ולבחון את האפשרות לחיבור משותף. החלטת הוועד המנהל: “מתן אישור לצוות העמותה לבחון חיבור בין מיזם ‘תופסים כיוון’ לבין העמותה. ממצאי הבחינה יוצגו באסיפה הכללית ”.2020 בחודש מאי • בחינה אסטרטגית של החיבור, בתמיכה של יועץ מומחה למיזוגים ורכישות מחברת . בעזרת היועץ זיקקנו את רציונל החיבור והמשמעויות לכל אחד מהצדדים, BDO מיפוי הזדמנויות וסיכונים. היתה חשיבות רבה לראות ולשמוע את הדברים מהזווית של כל אחד מהצדדים. לצד השיח וההקשבה, נבחנו גם היבטים של נאותות כלכלית ומשפטית. אחד הנושאיםשחיזקו את ההחלטה על החיבור היה לראות את פוטנציאל האימפקט המשותף. ראו התרשימים שלהלן. שלבי תהליך החיבור איך עוברים מרעיון ראשוני לבחינה מעמיקה של האפשרות לחיבור? : 'חינוך לפסגות' ו'תופסים כיוון' ללא חיבור 1 תרשים לפני החיבור: תהליכים נפרדים | חלק ראשון 7 | | 6

, פירמה גלובלית, המביאה ניסיון בעבודה עם מאות ארגונים בארץ ובעולם, ומתמחה במתן מגוון BDO חברת שירותים ייחודיים וספציפיים עבור המגזר השלישי, מציעה התבוננות מעניינת על גורמים מוסיפי ערך וגורמים גורעי ערך בתהליכי מיזוג. הפירמה מציעה לארגונים שנמצאים בתהליכי מיזוג/חיבור לנהל את גורעי הערך באותה יעילות שמנהלים את מוסיפי הערך. סינרגיה של תחומי פעילות סינרגיה של קהלי יעד מותג חזק יותר מגוון פתרונות טוב יותר סינרגיה של פריסה ארצית סינרגיה של מאמצי פיתוח וידע יעילות של מסה קריטית גדולה יותר סינרגיות מדומות כוח ההתמדה – שני הארגוניםממשיכים כל אחד במסלול הישן שלו ואין ניצול אמיתי של הישות/שותפות החדשה שנוצרה מתחים וניגודי אינטרסים לא פתורים בצורת הפעולה המשותפת עזיבת אנשי מפתח בעיות מנהיגות - נוצר חלל של חזון משותף לשני ארגונים והובלה לקראת אותו חזון מיקוד הארגון גילאים רשויות קבוצות / מרכזים בוגרים משתתפים מתנדבים מצב סוציאו אקונומי חינוך תעסוקה 3400 250 250 600 16 8 47 19 23 40 550 450 בינוני בינוני 63 700 25 3650 1150 בינוני 3 11 ת ו ה בינוני : תוצאת החיבור בין 'חינוך לפסגות' ו'תופסים כיוון' 2 תרשים תוצאת החיבור דוגמאות לגורמים מוסיפי ערך 1 1 4 5 3 2 2 3 4 5 6 7 דוגמאות לגורמים גורעי ערך • מעורבות הנהלת העמותה – מרגע שהוועד המנהל נתן אישור, כלל חברי ההנהלה היו מיודעים ומעורבים בתהליך. בשלב זה נדרשו בעיקר מנהלת הכספים וסמנכ”לית פיתוח המשאבים. • – במפגש הוצגו התוצריםשל תהליך החשיבה, לרבות 2020 מפגש ועד מנהל התקיים ביוני האימפקט המשותף, היבטי תקציב, מבנה ארגוני מוצע ועקרונות מוסכמים על ההנהלות. הוועד המנהל נתן את אישורו: “האסיפה אישרה פה אחד את החיבור עם מיזם ‘תופסים כיוון’ ומינוי אירית ריזמן לחברת ועד מנהל, וזאת בכפוף לביצוע החיבור בפועל המתוכנן . יש לקיים דיווח ודיון בנושא החיבור בועד המנהל הצפוי לרבעון האחרון 01/01/2021 ליום ”.2020 של שנת שלבי תהליך החיבור (המשך) לפני החיבור: תהליכים נפרדים | חלק ראשון 9 | | 8

20 בעל ניסיון של .BDO Consulting Group פיליפ סיטבון, יועץ אסטרטגי בחברת שנה בייעוץ בתחומי אסטרטגיות עסקיות, אסטרטגיית צמיחה, יצירת ערך ואסטרטגיה של כניסה לשוק בשווקים מקומיים וגלובליים וכן אחריות חברתית תאגידית. מלווה צוותי ניהול בכירים ומועצות מנהלים בענפי התעשייה ושירותים, הייטק, ביטחון, מוצרי צריכה וחקלאות, פילנתרופיה, ארגונים לא ממשלתיים ועוד. ” בין שני הארגונים, Honest Broker שימשה כ- “ BDO ליווי אסטרטגי לתהליך. פירמת להגדלת סיכויי ההצלחה של התהליך. מטרות הליווי היו: • לאתר חסמים/גורעי ערך והזדמנויות/מוסיפי ערך לפי סדר עדיפות כדי להגדיל את סיכוי ההצלחה בחיבור. • לצמצם את סיכוני המיזוג בטווח הקצר והשאה של הפוטנציאל לטווח הקצר ולטווח הארוך. • לשפר את קבלת ההחלטות בתהליך החיבור ולסיכויי ההצלחה אם יתממש. ראשית, יש לציין לטובה את העובדה שהארגונים בחרו לקבל ליווי אסטרטגי מקצועי מפירמה גלובלית עם ניסיון ספציפי במגזר החברתי. שנית, כדי שמיזוג יצליח צריך שהחיבור ייתן ערך לשני הצדדים ושתהיה כימייה בין האנשים ותרבות ארגונית דומה. החיבור המהותי נכון לשני הארגונים: ‘תופסים כיוון’ מגיעים עם מומחיות בתחום ייחודי ומהווים השלמה לחינוך לפסגות מבחינת קהל היעד והאימפקט האפשרי. המומחיות הזו מתחברת לשאיפות הצמיחה של ‘חינוך לפסגות’ כפי שעלו בתהליך האסטרטגי. החיבור עם ‘תופסים כיוון’ לא מייצר זעזוע בארגון ויחד עם זאת מאפשר פוטנציאל צמיחה. קיים אתגר בחיבור בין ארגון קטן - מבחינת היקף תקציב, כוח אדם, קהל יעד, וותק בשדה החברתי ועוד - ‘תופסים כיוון’, לבין ארגון גדול, ‘חינוך לפסגות’. בחיבורים מסוג זה יש נטייה שהארגון הקטן ‘ייבלע’ על ידי הארגון הגדול ויוטמע בתוכו. השאיפה של ‘תופסים כיוון’ היתה לקבל מרחב פעולה עצמאי כחלק מארגון גדול ומבוסס. החיבור ל’חינוך לפסגות’ יאפשר להם לשמור על הייחודיות והמומחיות שלהם ולהוביל קדימה את ‘חינוך לפסגות’ בתחום התעסוקה. ואחרון, הצדדים עבדו על הכרות הדדית, חיזוק אמון ולמידהשל התרבות הארגונית. אחד הביטויים לכך הוא ההשקעה הגדולהשל מנכ”ל ‘חינוך לפסגות’ בתהליך החיבור. ‘תופסים כיוון’ מהווים אחוז קטן מהיקפי הפעילות של ‘חינוך לפסגות’ אבל המעורבות הגבוהה נסכה ביטחון, סייעה לבנות יחסי אמון ולפתור קונפליקטים שהתעוררו לאורך הדרך. BDO מדבריו של פיליפ סיטבון, יועץ אסטרטגי מחברת שליווה את תהליך החיבור נעים להכיר מה היה תפקידך בתהליך החיבור? מהם המפתחות להצלחה שאתה מזהה בתהליך? מימוש הפוטנציאל של החיבור מבחינה אסטרטגית. מציע ל’תופסים כיוון’ להמשיך ולמנף את היותם ברי סמכא בקהל היעד של צעירים מצטיינים אחרי תואר ראשון. שימשיכו להוות ראש חץ לפיתוח ההתמחות הזו תוך מימוש החיבור עם ‘חינוך לפסגות’ מבחינת יתרון הגודל, תשתיות ארגוניות ועוד. מציע ל’חינוך לפסגות’ לאפשר התרחבות של התמחות זו – כך גדלים ומתפתחים. טיפ שלך להמשך הדרך ? ? רקע ונסיבות לחיבור מה הוביל את המיזם להיכנס למהלך של חיבור עם עמותה אחרת? מה היו הצורך והמניע באותה עת? התהליך של מיזם ‘תופסים כיוון’ התוכנית של ‘תופסים כיוון’ מיועדת לאקדמאים והנדסאים מצטיינים מהפריפריה החברתית-גאוגרפית של מדינת ישראל לטובת מימוש ומיצוי תעסוקתי כמנוף לשינוי חברתי. המיזם פועל למען שיוויון הזדמנויות תעסוקתי מתוך אחריות חברתית וכלכלית ושואף כי לכל הצעירים האקדמאים במדינת ישראל, ללא קשר למקום מגוריהם או למוצאם, תהיה זכות שווה להשתלב בשוק התעסוקה במשרה הולמת לכישוריהם ולפתח קריירה בה יביאו לידי ביטוי את יכולתם. המיזם הנו פרי של שותפות פורה בין ארגוני צעירים מקומיים, המאתרים את המשתתפים בפרופיל המתאים לתוכנית, עמותות של בוגרי יחידות צבאיות מובחרות, אשר מתוכם מגיעים המתנדבים והמנטורים, ומיזם ‘תופסים כיוון’ אשר מתכלל את הפעילות, מפתח את המודל המקצועי ומצמיח את התוכנית ביישובים חדשים. המיזם נמצא בנקודת חוזק ועוצמה בהיבט התפעולי, המקצועי והכלכלי. 2019 בשנת המיזם מצליח! יש צורך אמיתי בשטח, יש תוכנית שעובדת ויש מודל מקצועי מתאים לפעולה מתואמת עם מגוון שותפים. ההבנה המרכזית היא שיש צורך גדול בשטח ולכן המיזם גדל וממשיך לגדול מבחינת תכניות, שותפים, משתתפים, בוגרים. לאחר כמעט שנים של עבודה בשטח, המיזם רושם לזכותו: 5 • הוכח צורך חברתי כלכלי ממשי. • מודל פעולה מקצועי וייחודי – מבוסס, כתוב, עובד. • ) והיקפי פעילות מרשימים בנקודת הזמן בה יצאנו לדרך – scalable מודל מדרגי ( פעילים בזמן נתון). 400 מתנדבים (כ- 1,000 , בוגרים 700 , משתתפים בשנה 230 מעל • יישובים. 40 מרכזי צעירים ברשויותמקומיות ומתן מענה ללמעלהמ- 9 פריסה ארצית ב- • 9 עמותות בוגרים של יחידות עלית בצה”ל; 4 שותפות ארוכת טווח ומתמשכת עם גופים 20 מרכזי צעירים ברחבי הארץ; המשרד לפיתוח הנגב והגליל, שיקום שכונות; ארגונים חברתיים. 10 קרנות ותורמים פרטיים; ו- 15 ; עסקיים • תוצאות – ניתן לראות את האימפקט של התוכנית על פי כמות המסיימים שהגיעו לתעסוקה הולמת, כלומר: מימשו את התואר והפוטנציאל בתעסוקה המחייבת תואר ראשון כתנאי סף וכן בגובה השכר בסיום התוכנית. התוצאות בולטות עוד יותר בקרב .2 בוגרי התוכנית • ברמה פנים ארגונית - הסדרה של מבנה ארגוני, בעלי תפקידים ותהליכי עבודה. פרס זוסמן-ג’וינט למצויינות 2020 לאורך השנים קיבל המיזם פרסי הוקרה והערכה: בשנת בתחום פיתוח השירותים החברתיים, בקטגוריית “הגברת חוסן כלכלי ארוך טווח על ידי פרס המשרד לפיתוח 2016 פיתוח כישורים ויכולות לעולם העבודה המשתנה”. בשנת הפריפריה הנגב והגליל למרכזי הצעירים: “פרויקט מוביל בתחום פיתוח קריירה”. 2019 במהלך שנת Mashav . על פי מחקר שנעשה עבור המיזם על ידי חברת 2 מיזם ‘תופסים כיוון’ לפני החיבור: תהליכים נפרדים | חלק ראשון 11 | | 10

: מצב קיים 'תופסים כיוון' 3 תרשים צורך חברתי אמיתי מודל מקצועי מוכח קואליציית שותפים חזקה פלטפורמה להתנדבות הגדלת הפעילות ויציבות כלכלית : צמיחת מיזם 'תופסים כיוון' 4 תרשים 2014 2013 2015 2016 2017 2018 מרכזים 6 מרכזים 6 מרכזים 6 מרכזים 3 מרכזים 2 מרכז 1 2019 מרכזים 9 90 53 150 90 240 120 280 140 360 175 450 230 משתתפים מתנדבים שימור קיימות המיזם הוגדרה כמטרה ראשונה ומרכזית! לצד זה, מתבהר כי במטרה להמשיך את קיימות המיזם ולאפשר את הצמיחה והגדילה, גם התשתית הניהולית והתפעולית של המיזם צריכה להשתנות. התשתיות של המיזם התאימו לגוף קטן ואילו בכדי לגדול, להתפתח ולצמוח, יש צורך בהסדרה ארגונית במספר היבטים: עמותות 2 - המיזם אינו גוף משפטי אלא פועל באמצעות יישות ארגונית-משפטית שותפות, גם מבחינת ההתנהלות הכספית. נושא זה מקשה על המיזם, בין היתר, לפעול בתחום של שיתופי פעולה עם הממשלה ולהשיג משאבים כספיים מגורמים בחו”ל – תחומים שיתמכו בצמיחה עתידית. - המיזם נשען על מטה מצומצם וברור כי מבחינת היקפי פעילות, תשתיות ארגוניות צפי להמשך, גודל הצוותים ועוד, המיזם הגיע לשלב בו כדי להמשיך להתקיים נדרשת תשתית ארגונית מבוססת יותר ורחבה יותר כדי להכיל את העשייה הענפה. נציין כי למיזם אין בשלב זה משרד פיזי והצוותים מתנהלים במרכזי הצעירים, בביתם הפרטי וברכביהם במהלך נסיעות ברחבי הארץ. – המיזם מנוהל באופן שוטף על ידי מנכ”ל ומטה מצומצם; נשען על תשתיות ניהוליות היו”ר הפעילה, שהיא גם היזמת והמייסדת של המיזם, שעושה ימים כלילות לפיתוח משאבים ולקידום תכניות; מתנדבים מחוייבים וועדה מייעצת, בה חברים נציגי השותפים והתורמים המרכזיים. בנקודת שיא של הצלחה ואימפקט של המיזם, בהובלה של היו”ר והמנכ”ל, ובאישור הוועדה המייעצת, התקבלה החלטה לבחון ולפעול לבסס את המיזם כיישות משפטית להבטיח קיימות ויציבות ולמנף את ההצלחה לצמיחה רחבה.סדורה, במטרה בשלבים ראשונים אלו, רק מספר שותפי סוד היו מעורים בצורך ובאפשרויות שנבחנו. מי הם שותפי סוד וכיצד סייעו בשלבים אלו? שותפי הסוד הם בעלי עניין כדוגמתשותפיםשל המיזם, מנכ”לי עמותות המתנדבים, תורמים, חברי הוועדה המייעצת וגורמים חיצוניים למיזם שיש להם קשר הדוק עם היו”ר ומנכ”ל המיזם. שותפי הסוד הם אנשי מקצוע ומקצוענים בתחומים שונים, למשל: בתחום העסקי או הניהולי (מנהלים בכירים במגזר העסקי בהווה ובעבר), בתחום החברתי (מנהלי עמותות או מיזמים או יועצים במגזר השלישי), בתחום הכספי (מנהלי קרנות ופילנתרופים). שותפי סוד קשובים למיזם ולצרכיםשלו, יודעים לסייע בשאלות טובות, בקשרים עם גורמיםשונים בשדה החברתי וגם ברעיונות והצעות ‘מחוץ לקופסה’ שמאוד התאימו בשלב תהליך החשיבה והחיפוש. וכמובן – הם יודעים לשמור סוד ולהיות דיסקרטיים בשלב ראשוני זה. ידיעה על גוף ארגוני שמבקשלחבור לארגון אחר מביאה להעלאתהנחות והשערות ומהווה רכילות עסיסית שיכולה לפגוע בפעילות השוטפת בטווח הקצר והארוך. בנוסף, התפיסה הרווחת היא שזו חולשה להיות במצב משתנה. ההשערה היא לרוב שהגוף נמצא במצוקה: בעיה כלכלית, חילופי בעלי תפקידים בכירים, צמצום תכניות, עזיבתשותפים וכד’. להשערות אלו פוטנציאל לפגיעה תדמיתית וכלכלית קשה אם יגיעו לתורמים או שותפים ובמיוחד, כאשר זה איננו המצב. על שותפי סוד ודיסקרטיות רקע ונסיבות לחיבור (המשך) לפני החיבור: תהליכים נפרדים | חלק ראשון 13 | | 12

בשלב זה עולות שלוש אפשרויות פעולה: • להישאר במתכונת הקיימת - להמשיך לפעול כמיזם עם השותפויות הקיימות והמשמעויות הנגזרות מכך לגבי אפשרויות הצמיחה והגדילה. • להקים עמותה – כלומר, לעבור ממצב של מיזם לעמותה רשומה. • להתחבר לארגון חברתי אחר. מתקיים דיון מעמיק ביתרונות והחסרונות של כל אחת מהן, עם הוועדה המייעצת ועם שותפים קרובים. מיפוי אפשרויות פעולה : אפשרויות פעולה של מיזם 'תופסים כיוון' 5 תרשים ? הצורך בשינוי עלה באופן ברור וגלוי, אז מה השלב הראשון? מה עושים בעצם? מאיפה מתחילים? יתרונות חסרונות הזדמנויות סיכונים להישאר במצב הקיים • אוטונומיה וחופש פעולה • העדר תשתיות ארגוניות • בעייתי במיזם משותף עם הממשלה • יציבות לאורך זמן תלות באנשי מפתח • היעדר יציבות לאורך זמן להקים עמותה • אוטונומיה וחופש פעולה • השתתפות במכרזים ממשלתיים • של DNA שימור ההמיזם • עלויות ומשאבים • תשומת לב ניהולית • האם היקף הפעילות מצדיק הקמת עמותה? • התעסקות בירוקרטית במיוחד בשנתיים הראשונות של ההקמה מיזוג עם ארגון קיים • קיימות ויציבות ארגונית • תשתיות לעבודה מול ממשלה • תשתיות תומכות • יעילות תפעולית וכספית • אוטונומיה מוגבלת, העדר עצמאות בקבלת החלטות • קידום החזון כצורך לאומי • אפשרויות צמיחה • מינוף הדדי • סגירת הפעילות • ירידת ההשקעה לטמיון היה ברור שהישארות במתכונת הקיימת לא תאפשר את הצמיחה הרצויה. נבחנו לעומק המשמעויות להקמת עמותה ושל חבירה לארגון קיים. היו שצידדו בהקמת עמותה מתוך אמירה שהמיזם מקדם נושא ייחודי וצריך ‘להניף את הדגל’ ולהוביל אותו בפני עצמו. לאור זאת, נבדק מה נדרש כדי להקים עמותה וכיצד זה ישפיע על המיזם. בסופו של דבר, הוחלט לפנות למיזוג/חיבור עם ארגון קיים. ניתן לומר שהמרכיב המרכזי שהכריע את הכף היה האידיאולוגיה והערכיםשעליהם נשען המיזם: המיזם דוגל בשיתופי פעולה ומקיים שותפויות כחלק מקיומו. האג’נדה של יצירת חיבורים וקיום שותפויות של המיזם. DNA היא חלק מה- “לא נקים עמותה נוספת בישראל, אלא נמשיך בתפיסה של יצירת שותפויות. נחבור לארגון העוסק בליבת העשייה שלנו, שיהווה בית מקצועי ואיתן להתפתחות וצמיחת המיזם ולהגברת האימפקט במציאות.” הנרטיב המוביל ליתרונות כלכליים ותפעוליים 3 סומך חייקין התייחס KPMG רו"ח אמיר שני, שותף – מערך הייעוץ העסקי, ליווי עסקאות, פוטנציאליים במיזוגים במגזר השלישי: הרחבת מגוון התפקידים בעמותה ללא הגדלת הוצאות השכר הגדלת המימון מתורמים גידול בהכנסות העצמאיות של הארגון בעקבותפניה לקהל יעד רחב יותר וכתוצאה מכך עליה בנתח התקציב המוקצה בפועל לפעילות הליבה של העמותה צמצום עלויותתקורה כחלקמהיתרון לגודל חסכון בעלויות שכר שיקול כלכלי כאסטרטגיה לצמיחה והתרחבות פתיחת דלתות למימון ממשלתי יציאה ממשבר כלכלי השגת יציבות ארגונית שיפור השירותים והאפקטיביות של הפעילות שיתוף ידע וניסיון מקצועי בין הארגונים שדרוג מערכת התפעול, שילוב נהלי עבודה ושילוב מערכות מידע יתרונות כלכליים פוטנציאליים יתרונות תפעוליים פוטנציאליים 1 1 3 2 4 3 4 7 5 8 6 2 . הוצג במסגרת סדרת מפגשים: “מיזוגים ושיתופי פעולה אסטרטגיים בשדה החברתי” למנכ”לים, יו”ר ודירקטורים בארגונים חברתיים, על ידי ג’וינט אלכא, מתן משקיעים בקהילה 3 והמרחב החברתי. לפני החיבור: תהליכים נפרדים | חלק ראשון 15 | | 14

תחומי ליבהשמהווים את בסיס העשייה החברתיתשל המיזם: צעירים 3 ראשית, הוגדרו אקדמאים, פריפריה חברתית וגאוגרפית ותחום התעסוקה. : תחומי הליבה של מיזם ‘תופסים כיוון’ 6 תרשים שנית, הוגדרו מאפייניםשחשוב לזהות בארגונים אחריםשיהוו פוטנציאל לחיבור אפשרי. בתהליך החשיבה התקיים דיון ער לגבי כל אחד מהמאפיינים וחשיבותו. הנה המאפיינים שנבחרו כחשובים ביותר והיוו את הבסיס לבחינת ארגונים פוטנציאליים לחיבור: • – מהו החזון של הארגון? כיצד החזון של הארגון תואם ו/או משקף את חיבור לחזון החזון שלנו? • - עבור שני הארגונים. ערך משמעותי בחיבור • מחזור פעילות שנתי, אחוז יציבות ארגונית, קיימות ואיתנות פיננסית של הארגון: התקצוב הממשלתי מסך התקציב, כמות עובדים, כמותמוטבים בשנה, השלב הארגוני בו נמצא הארגון – הקמה, יציבות, התרחבות – ושינויים צפויים, הרכב הוועד המנהל, המוניטין של הארגון אליו חוברים (בקרב מוטבים, תורמים, שותפים וגורמי ממשל). • – הסדרה ארגונית, שגרות ניהול ועבודה. תשתיות ארגוניות חזקות ומקצועיות • - התאמה לערכי המיזם. תרבות ארגונית ומקצועיות • של המיזם בארגון החדש. מידת האוטונומיה וההשפעה • קשר עם הממשל. הגדרת המאפיינים לחיבור עם ארגון אחר מיפוי ארגונים שמתאימים לחיבור ? החלטנו לחבור לארגון קיים. מי מתאים עבורנו? מה חשוב לנו? ? יוצאים לדרך! איזה ארגונים מתאימים למאפיינים שהוגדרו? מתחילים בתהליך של .reaching out יישוג - לאחר שלבי החשיבה וההרהור הפנימיים, בתוך המיזם, הגיע הרגעשל היציאה החוצה ליצירת קשר עם ארגונים אחרים והיה חשוב שחברי הוועדה המייעצת יאשרו. ההתייעצות וקבלת האישור המשיכו ללוות אותנו לאורך המהלך. ראשית, חברי הוועדה המייעצת שותפים מהמעלה הראשונה עודכנו ברמה האישית החל משלב התעוררות הצורך ולאורך המהלך כולו. התקיימו שיחות אישיות להתייעצות ולקבלת אישור להתקדם לאורך כל התהליך. חודשים. כך ניתן היה להתקדם 4 שנית, נקבע מפגש וועדה מייעצת אחת ל- בתהליך בצורה חופשית וכל ארבעה חודשים לקיים מפגש לעדכון, שיתוף והתייעצות עם הוועדה המייעצת. לאחר דיון וקבלת אישור רשמי של הוועדה ניתן היה להתקדם. המועדים הסדורים הללו גם אפשרו להמשיך לנהל את הפעילות השוטפת של המיזם לצד תהליך החיבור, תוך גיבוי מלא של הוועדה המייעצת. תפקיד הוועדה המייעצת לאורך המהלך מיפוי ואיסוף ארגונים פוטנציאליים התקיים בעזרת שותפים ומכרים משלושת המגזרים. הוצגו להם המאפיינים החשובים והם סייעו לאסוף שמות של ארגונים פוטנציאליים, רובם בשדה התעסוקה במגזר השלישי. בסופו של דבר נוצר קשר ארגונים. 5 עם התקיימו שיחות ופגישה ראשונית עם המנכ"ל ו/או היו"ר של כל חמשת הארגונים. בעקבותן התקיימו פגישות עומק בשלושה ארגונים. פגישות העומק כללו שיחות ופגישות עם גורמים מקצועיים נוספים בכל ארגון. כל זאת במטרה להכיר טוב יותר את הארגון, לבחון את קיומם של המאפיינים שהוגדרו מהצד של המיזם. בפגישות ניתן היה לראות האם הארגונים רואים אפשרות לחיבור משותף ובאיזה אופן. חשוב לציין כי היתה השקעה רבה בשמירה על יחסים טובים עם כל הארגונים, אלו שהתהליך המשיך איתם ואלו שלא. בין שיווצר חיבור ובין אם לא, הקשר עם כולם משמעותי וחשוב למיזם, להמשך העשייה החברתית באותו שדה והזדמנות לשיתופי פעולה עתידיים. לאור זאת, היתה הקפדה על התנהלות ברגישות, בבהירות ובשקיפות, תוך הסבר הבחירות של המיזם. מלבד המאפיינים שהוגדרו ותוארו לעיל, הפגישות חידדו את ההבנה שהכימייה הבינאישית היא מרכיב קריטי, הן בתהליך החיבור והן לטובת עבודה בארגון אחד. חשוב לוודא שיש הבנה הדדית, יכולת לתקשורת אפקטיבית ונעימה ורצון לעבוד יחד. נבחנה גם סוגיית העיתוי. חלק מהארגונים עברו שינויים באותה עת והיו, להערכתנו, פחות יציבים מבחינה ארגונית לטובת חיבור עם המיזם. כך, שגם אם .go-no go המאפיינים התאימו, העיתוי היה מרכיב המידע שעלה בפגישות עם הארגונים וכן התחושות וההתלבטויות הובאו לעיבוד וחשיבה משותפת בשיחות עם היועצת הארגונית. התקיימה הערכהשל ההתאמה של כל אחד מחמשת הארגונים למיזם ואת החיבור המשותף על פי המאפיינים שהוגדרו, תוך שימוש בצבעי הרמזור: פריפריה חברתית וגאוגרפית צעירים אקדמאים התעסוקה לפני החיבור: תהליכים נפרדים | חלק ראשון 17 | | 16

המאפיין חסר או אינו בהלימה עם הצרכים והציפיות של המיזם המאפיין קיים במידה חלקית המאפיין קיים ונמצא בהלימה עם הצרכים והציפיות של המיזם מאפיין מה חשוב לנו? ארגון 1 ארגון 2 חינוך לפסגות חיבור לחזון (בתחילה) הודגשו נושא הצעירים, פריפריה ותעסוקה יציבות ארגונית – מקורות מימון, % תקצוב מצב תקציבי ממשלתי, תזרים שוטף, התנהלות שוטפת ובקרה – הדרישה היתה לארגון מבוסס שלב ארגוני ויציב, לא ארגון בהתפתחות או ארגון שנמצא בתהליך שינוי גדול – האם קיים? מי החברים בו? וועד מנהל האם אפשרי לצרף חברים מטעם המיזם? – מהו המבנה הקיים והאם יהיה מבנה ארגוני למיזם מקום משמעותי ובעל השפעה בו? – שיתאים למנכ"ל מיקום גיאוגרפי של המטה ולצוות העובדים של 'תופסים כיוון' מאפיין מה חשוב לנו? ארגון 1 ארגון 2 חינוך לפסגות תרבות ארגונית האם הערכים המרכזיים תואמים לערכים של המיזם? מקצועיות מהי ההתרשמות מהמקצועיות של הארגון בתחומו? האם מתקיימת למידה והתפתחות מתמדת? האם ישנה תרומה מקצועית של הארגון הקולט למיזם 'תופסים כיוון'? ערך משמעותי בחיבור מה הרציונל שהארגון הקולט רואה בחיבור? האם מעוניין? האם ייגבו הוצאות תקורה? אוטונומיה והשפעה של המיזם בארגון עד כמה תהיה עצמאות והשפעה של ‘תופסים כיוון’ בארגון הקולט? קשר עם הממשלה קשר עם הממשלה ועם גופים ציבוריים שרלוונטיים ל’תופסים כיוון’ מוניטין של הארגון מהי תדמית הארגון בשדה החברתי שבו פועל ‘תופסים כיוון’? תשתיות ארגוניות כגון: כספים, שיווק, פיתוח משאבים, הדרכה, שירותי משרד הערכת התאמה של הארגונים למאפיינים שהוגדרו על ידי מיזם תופסים כיוון בטבלהשלהלן מוצגים הנתוניםשל שלושה מתוך חמשת הארגונים שעימם יצרנו קשר. לפני החיבור: תהליכים נפרדים | חלק ראשון 19 | | 18

נציין ששלושת הארגונים עימם התקיימו פגישות עומק הם ארגונים ראויים ומקצועיים. הרמזור התייחס לכל אחד מהמאפיינים מבחינת ההתאמה לציפיות ולדרישותשל המיזם. כך שניתן לומר שהדגשאינו במאפיין עצמו אלא בהלימה לצרכיםשל מיזם ‘תופסים כיוון’. לאחד הארגונים, למשל, היתה אסטרטגיה ברורה להרחבת האימפקט על ידי צמיחה לאזור גיאוגרפי נוסף. ניתן לראות היבט זה מאפיין חיובי אבל ‘תופסים כיוון’ חיפשו ארגון במצב יציב יותר, שאינו מבצע כרגע שינויים ארגוניים. בתהליך העומק ניתן משקל גבוה יותר לארבעה מאפיינים שהיו הכי חשובים עבור המיזם: • חיבור אמיתי למשימה החברתית המשותפת ושאיפה להגברת האימפקט. • אוטונומיה להמשיך לפעול על פי המטרות והמודל של המיזם. • כימייה בינאישית והכלה של המיזם – בבחינת “חבירה לארגון בית” (ללא בקשה לתקורה וכד’) • אינטרס ממשי ותועלת בחיבור מצד הארגון הקולט. כפי שניתן לראות על פי הטבלה שלעיל, נמצא שיש שני ארגונים עם התאמה גבוהה למאפיינים שהוגדרו. כמו כן, רמה מקצועית גבוהה, איתנות פיננסית, מנהל/ת חזק/ה, חיבור לחזון ונסיון בעבודה מול ממשלה נמצאו באופן מובהק בשני ארגונים אלו. חשוב לציין כי בשלב זה נדרשה פעולה זהירה במטרה לשמור על חיסיון המהלך כולו ועל הארגונים הנוספים. זאת במטרה להגן על עובדים, שותפים ותכניות כאשר הדברים עוד לא סגורים. הוגדר בצורה ברורה מי נמצא בקשר עם הארגונים הפוטנציאליים, מי שותף ומעודכן במסע וכיצד שומרים על חיסיון. סוגיות 4 4 הציג Northwestern לניהול, אוניברסיטת Kellog ד"ר דונלד היידר, פרופ' בתחום האסטרטגיה מביה"ס מפתחות להצלחה: 4 ) ו- NGOs קריטיות במיזוג במגזר השלישי ( סוגיות קריטיות מפתחות להצלחה 1 1 3 3 2 2 4 4 . הוצג במסגרת סדרת מפגשים: “מיזוגים ושיתופי פעולה אסטרטגיים בשדה החברתי” למנכ”לים, יו”ר ודירקטורים בארגונים חברתיים, על ידי ג’וינט אלכא, מתן משקיעים בקהילה 4 והמרחב החברתי. למצוא את השותף המתאים לנווט בהצלחה בין המנכ”ל לוועד המנהל due diligence התחייבויות על בסיס אינטגרציה של תרבויות ארגוניות שונות בניית אמון בהירות של מטרת החיבור - עבור כל אחד מהצדדים שיעורי בית - להכיר היטב את השותף העתידי תמיכה של וועד מנהל צמצום אפשרויות וקבלת החלטה ? נשארו שני ארגונים: מה יסייע לקבלת החלטה ואיך נפרדים מהאחרים? אסטרטגיית בכדי לקבל החלטה בין שני הארגונים שנותרו, נדרש להבין לעומק את הפעולה של הארגונים, את החזון והערכים שלהם ובעיקר – את המקום שיהיה .למיזם באותו ארגון מדוע החיבור עם המיזם חשוב לארגון? מה האינטרס של הארגון השני ומה ייצא לו מהחיבור? מה מבקש הארגון מהמיזם לטובת החיבור? והאם כל התשובות הללו מסתדרות עם הציפייה, הרצונות והצרכים של המיזם? הושקעה חשיבה משותפת בניסיון להבין איך זה יעבוד ביחד, ברמה המעשית: • מה המקום של המיזם במבנה הארגוני? • כיצד תשתלב הפעילות של המיזם לצד הפעילות הנוספת של הארגון? • עד כמה תיתכן קיימות למיזם לאחר החיבור? • משמעויות כספיות בחיבור? • האם אכן החיבור יגדיל את האימפקט החברתי של המיזם וגם של הארגון שאליו נחבור? זה אחד המאפיינים המרכזיים שהיה חשוב לנו. היבט בשיחות אלו התחדד יותר ויותר מה חשוב ל'תופסים כיוון' בחיבור. ראשית, התחדד . המיזם הדגיש את ההיבטים של הצעירים, הפריפריה והתעסוקה בחזון. דרך החזון הפריזמה הזו, 'חינוך לפסגות' קיבלו ציון "צהוב" ברמזור של המאפיינים, כיוון שהדגל המרכזי שלהם הוא חינוך. אבל התבוננות על החזון מכיוון שונה, מהזווית של מוביליות חברתית דרך הון אנושי מצוין, הרי שחיבור ל'חינוך לפסגות' הולם את החזון ואת דרך הפעולה של המיזם. 'חינוך לפסגות' ו'תופסים כיוון' פועליםשניהם לתת מענה לצעירים מצטיינים בפריפריה החברתית והגיאוגרפית במטרה לאפשר שיוויון הזדמנויות ומוביליות חברתית. במובן הזה, יש יתרון בכך שהמיזם מביא לחיבור תחום חדש שלא עסקו בו ב'חינוך לפסגות' – תחום התעסוקה. התבוננות מסוג זה תאפשר חיבור מתוך תפיסה של רצף גילאי ארוך יותר, מענה רחב יותר ואיפקט גדול יותר. ', ולא רק מעטפת. על פי דימוי זה: האם ביתשנית, התחדדה ההבנה שהמיזם מחפש ' הארגון שאליו יתחבר המיזם רואה בחיבור "עוד חדר" לבית שכבר יש לו, האם המיזם יהיה עוד תוכנית מיני רבות? או שהמטרה היא לבנות יחד "עוד קומה"? עד כמה יקבל המיזם אוטונומיה, שהיתה אחד המאפיינים החשובים, בכל אחת מהאפשרויות? היתה תקווהשהחיבור עם המיזם יהווה חיזוקמשמעותי לחזון ולמודל הפעולהשל הארגון השני. בנקודה זו של שינוי זווית הראייה, ניתן היה לדייק את הנרטיב שהוביל את המיזם בתהליך החיבור, תוך שימת זרקור על נושא משמעותי: "לא נקים עמותה נוספת בישראל, אלא נמשיך בתפיסה של יצירת שותפויות. נחבור לארגון שעוסק בליבת העשייה שלנו, שיהווה בית מקצועי ואיתן להתפתחות וצמיחת המיזם ולהגברת האימפקט במציאות ויאפשר המשך קיימות למיזם בדרך שבה הוא פועל היום." הנרטיב הזה תוקשר גם לשותפי הסוד לצד שמות שלושת הארגונים והנתונים שעלו מתהליכי הבדיקה שתוארו לעיל. 1 2 3 4 הנרטיב המוביל לפני החיבור: תהליכים נפרדים | חלק ראשון 21 | | 20

RkJQdWJsaXNoZXIy MjgzNzA=